DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTINUA
Analiza los procedimientos de
trabajo y propone
modificaciones que mejoren la
eficiencia y la consecución de
los resultados previstos
(Propone mejoras)
Incorpora continuamente
mejoras en sus métodos de
trabajo (Adapta mejoras)
Solicita y acepta las
propuestas de mejora de
otros colegas, modificando en
consecuencia su forma de
trabajar (Se muestra receptivo
a cambiar formas de trabajar)
1
COMPORTAMIENTO
Nunca debemos estar satisfechos con la situación actual, buscando siempre una nueva situación ideal, persiguiendo siempre soluciones
prácticas y efectivas, y esforzándonos por incrementar siempre el funcionamiento de los procesos o tareas. En resumen, se trata de
cambiar antes que tener que hacerlo porque empiece a funcionar peor.
Debemos cuestionarnos constantemente cómo hacemos nuestro trabajo en términos de calidad y cantidad, de manera que la
optimización de los mismos aporte un valor añadido. Se trata de analizar la forma en la que hacemos las cosas desde un punto de vista
diferente o alternativo. Todos debemos analizar desde un punto de vista diferente al actual los procesos establecidos, incluyendo
aportaciones que mejoran y contribuyen a la optimización de los mismos.
Debemos tener presente que, por una parte, el cambio es bueno y, por la otra, el modo convencional de hacer las cosas no es siempre es
el más idóneo. La humildad es muy importante. En vez de asumir que estamos siempre en lo correcto, debemos siempre buscar la
manera de hacer todo mejor, y eso requiere ver los cambios como una oportunidad. La mejora continua debe entenderse como un
comportamiento colectivo, y no individual, estableciendo hábitos de trabajo que nos permitan, en nuestro día a día, aplicar la mejora
continua.
La Mejora Continua es esencial para mejorar las prácticas actuales. Es la capacidad para analizar los procedimientos y procesos de trabajo existentes, identificando, tanto
las acciones correctivas, como las potenciales áreas de oportunidad, buscando siempre la mayor eficiencia y eficacia en su desarrollo. La base del modelo de mejora
continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá ser un proyecto de mejora. En
OMD debemos, de una forma continua, desafiar la forma en la que trabajamos, y buscar nuevas oportunidades para asegurarnos nuestro éxito futuro.
Debemos constantemente tener una imagen clara de nuestra situación actual y visualizar el hueco/gap entre nuestra situación actual y la situación ideal, para identificar lo
que lo causa y llevar a cabo acciones que produzcan la mejora, aplicando constantemente el ciclo de calidad PDCA. Mejoramos nuestras actividades empresariales
continuamente, impulsando siempre la innovación y la evolución.
•
Analiza los procedimientos de trabajo y propone modificaciones que mejoren la eficiencia y la consecución de los resultados previstos (Propone mejoras)
•
Incorpora continuamente mejoras en sus métodos de trabajo (Adapta mejoras)
•
Solicita y acepta las propuestas de mejora de otros colegas, modificando en consecuencia su forma de trabajar (Se muestra receptivo a cambiar formas
de trabajar)
¿Qué entiende OMD por MEJORA CONTINUA?
CONTEXTO
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Aprender por
la experiencia
70%
2
COMPORTAMIENTO
3
COMPORTAMIENTO
Aprender con la
ayuda de otros
20%
Aprender a través
de la formación
10%
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Pulsa en
para continuar
Analiza los procedimientos de trabajo y propone modificaciones que mejoren la
eficiencia y la consecución de los resultados previstos (Propone mejoras)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
COMPORTAMIENTO
1
Reflexión
¿Crees que no te paras a analizar la mejora de
tus procesos, porqué no tienes tiempo?
Reflexión
¿Eres de los que piensa que si algo funciona,
mejor no tocarlo?
Reflexión
¿Crees que tu nivel de responsabilidad o tu rol
no te exige identificar y proponer nuevas formas
de hacer las cosas?
Reflexión
¿Qué flujo sigue un proceso de un producto o
servicio?
Reflexión
¿Propones mejoras dentro de GRUPO
FUERTES?
Reflexión
¿Recibiendo un buen servicio de tu compañía
suministradora de electricidad, gas, seguro de
vivienda, etc., te has planteado analizar las
propuestas de otras empresas alternativas que
lo mejoren?
Reflexión
¿Por qué cambiar algo si siempre lo hemos
hecho así?
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70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
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PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Acción De Desarrollo
Planifica la mejora de tus procesos actuales.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Acuerda con tu superior planificar en tu agenda al menos la mejora de un proceso al año, agendando
espacios de trabajo personal que te permitan analizar la situación actual de los mismos así como las
reuniones de seguimiento que deberás llevar a cabo con superior.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Documento de planificación, asistencia a reuniones. Informe de la acción mejorada.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Cuestiónate cómo mejorar alguno de tus procesos con los que estés obteniendo buenos
resultados.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Elije, de acuerdo con tu superior, un proceso que actualmente esté funcionando muy bien, y trata de
visualizar cómo podría mejorarse, creando una situación ideal diferente de la actual que permita mejorar
aún más los resultados.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Documento con análisis de la situación y propuesta de mejora.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica y propón nuevas formas de hacer las cosas en tu ámbito de responsabilidad.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
La mejora continua no es una cuestión de niveles de responsabilidad ni de roles. Forma parte de
nuestra cultura. Habla con tu superior y acuerda cómo puedes mejorar en la identificación y propuesta
de nuevas formas de hacer las cosas en tu ámbito de responsabilidad. Valora incluir en los objetivos de
este año la identificación y propuesta de una nueva forma de hacer las cosas en alguno de los procesos
de tu área.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Feedback recibido del superior, y plan de acción. Inclusión entre tus objetivos de una mejora.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Define el proceso de producción de un producto.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Interésate por un producto o servicio nuevo que se esté gestando en otra área de la empresa, e involúcrate en el diseño del flujo que sigue ese proceso de
trabajo, desde la gestación de la idea hasta la puesta a disposición del cliente. Detecta qué puntos de entrada y de salida, tienen las distintas tareas que
componen un proyecto o una fase del mismo: a qué personas afecta, a qué departamentos, qué información se tiene al inicio y qué información resulta tras
el desarrollo del proceso de trabajo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Participación en el diseño de un proceso de trabajo de un producto o servicio de otra área o Departamento de la empresa.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
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Acción De Desarrollo
Propón una mejora.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Analiza el proceso de trabajo y propón según tu criterio y conocimiento de la materia una mejora que lleve a la compañía un ahorro o una mejora.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Resultado de la mejora y ahorro o resultados positivos para la compañía.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
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Acción De Desarrollo
Mejora la calidad o cantidad de los servicios contratados.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Analiza cuál es tu situación actual, con relación a los servicios contratados en términos de cantidad,
calidad y coste. Establece una situación futura ideal según tu situación, y analiza si es posible llegar a
ella mediante el análisis y comparación de las ofertas de otros proveedores de servicios que tienes en
el mercado.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Informe del análisis realizado y las mejoras conseguidas en términos de calidad, cantidad o
coste.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Debate cambios posibles en la manera de hacer tus vacaciones familiares.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Discute abiertamente durante una comida de fin de semana, qué opina cada miembro de la familia de
la manera en la que se hacen las vacaciones. Actúa en consecuencia.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de veces en el año que lo has hecho. Número de conclusiones aplicadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
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The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
ENLACE
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Incorpora continuamente mejoras en sus métodos de trabajo (Adapta mejoras)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
Reflexión
¿Te acuerdas de proyectos anteriores cuándo
debes enfrentarte a nuevos?
Reflexión
¿Te has planteado que alguna de las mejoras
que han introducido otros compañeros/
departamentos en sus métodos de trabajo
puede ser de utilidad para ti?
Reflexión
¿Mides la eficiencia y la eficacia de tu equipo de
alguna manera?
Reflexión
¿Se puede aprender en cabeza ajena?
Reflexión
¿Te has planteado que alguna de las mejoras
que has introducido en tu método de trabajo
puede ser de utilidad para otros compañeros/
departamentos?
Reflexión
¿Sabes siempre cómo afrontar problemas con
tus hijos?
Reflexión
¿Has mejorado alguna de las recetas de cocina
que pasan de una generación a otra?
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COMPORTAMIENTO
2
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Acción De Desarrollo
Repasa las lecciones aprendidas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Acostúmbrate de empezar cualquier proyecto repasando las lecciones aprendidas de los anteriores. A
partir de ahora, todos los proyectos que realices incorpora continuamente mejoras en el método de
trabajo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de proyectos en los que empezaste repasando con el equipo las lecciones aprendidas de
otro proyecto similar.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Pide a otros compañeros/ departamentos en OMD nuevas formas de hacer las
cosas qué supongan una mejora del proceso de trabajo y que hayan implementado ya con éxito.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica un proceso en que pueda aplicarse una mejora que otro compañero/ departamento haya
probado con éxito en tus métodos de trabajo, y analiza cómo incorporarla a tu trabajo. Trabaja con
esos compañeros/ departamentos en la incorporación de esa mejora.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Documento de análisis con propuesta de mejora en términos de calidad o cantidad.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Ponte a medir lo que cuesta aquello que produces.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
No da igual alcanzar los objetivos si esto se hace a cualquier coste.
El mérito lo tienen aquellos gestores que saben sacar el máximo partido de los recursos con los que
cuentan. Ser eficiente, o buscar la eficiencia, es siempre una obligación, incluso en los momentos que
las cosas funcionan bien. La orientación a la eficiencia y la eficacia debe formar parte de la cultura de la
Compañía, interiorizándose por todos cuantos trabajan en ella.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Diseño de un sistema para medir la eficiencia de los recursos que manejas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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para continuar
Acción De Desarrollo
Aprende de proyectos de otros.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Haz la autopsia de un proyecto que ha fracasado en la OMD para aprender qué es lo que no hay que hacer para triunfar. Ídem de un proyecto
exitoso. Coméntalo con algún colega para afianzar las lecciones aprendidas.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de autopsias de proyectos de éxito realizadas en el año. Número de autopsias de proyectos fallidos realizadas en el año.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Propón a otros compañeros/ departamentos en OMD nuevas formas de hacer las cosas qué supongan una mejora del proceso de trabajo y
que hayas implementado ya con éxito.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica un proceso en que pueda aplicarse una mejora que ya has probado con éxito en tus métodos de trabajo, y sugiere a otro compañero/
departamento cómo incorporarla a su trabajo. Trabaja con esos compañeros/ departamentos en la incorporación de esa mejora.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Documento de análisis con propuesta de mejora en términos de calidad o cantidad.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Inténtalo de manera distinta.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Enfrenta la conversación con tu hijo/a de manera distinta que en el pasado, intentando no repetir lo que
ya te falló anteriormente.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de conflictos resueltos al aplicar un enfoque diferente.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Asegura que las recetas familiares no se pierden, a pesar de incorporar mejoras.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Haz una lista de aquellos platos de cocina que te encantan, de tus abuelos o de tus padres. Queda con
ellos a comer, y ayúdales a preparar la comida, tomando nota de cada detalle de la receta, tomando
fotos o incluso filmándolo en video. Haz un paso más y adáptalas a los tiempos actuales, o dándoles un
toque actual. Luego distribúyela entre la familia y solicita Feedback sobre las mejoras.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Escribir la receta familiar con las mejoras adaptadas y compártela.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
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The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
ENLACE
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Solicita y acepta las propuestas de mejora de otros colegas, modificando en
consecuencia su forma de trabajar (Se muestra receptivo a cambiar formas de trabajar)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
Reflexión
¿Dedicas tiempo a escuchar a tus clientes
(internos o externos)? ¿Les preguntas qué
necesitan, cómo y para cuándo?
Reflexión
¿Tu primera reacción ante los cambios suele ser
negativa?
Reflexión
¿Sacas todo el partido posible a los cambios?
Reflexión
¿Qué departamento ha tenido muchos cambios
de personas (movilidad interna) y ha seguido
funcionando con normalidad?
Reflexión
¿Qué oportunidades crees que la
transformación digital va a suponer para tu
organización?
Reflexión
¿Te has cuestionado cambiar alguna actividad
de tu vida privada, solicitando propuestas y
consejos de tus amigos/familiares?
Reflexión
Un entrenador de futbol de un equipo modesto y
exitoso, que cada verano tiene que vender a sus
estrellas, ¿Cómo vuelve a construir un equipo?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
3
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Acción De Desarrollo
Mira tus procesos desde el punto de vista de tu cliente (interno o externo)
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica a tus 3 principales clientes (internos y externos). Siéntate con ellos, para preguntarles qué
necesitan de ti, cómo les vendría mejor qué les entregaras el resultado de tu trabajo, para cuándo lo
necesitan, cómo pueden hacerte llegar las quejas, sugerencia y/o comentarios, para proponerte
mejoras futuras, etc. En definitiva, trabajar pensando en lo que necesitan ellos, y no en lo que te gusta
hacer a ti.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Documento con análisis de la situación y propuesta de mejora.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Reflexiona antes de compartir o comentar los cambios con el equipo.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Para evitar que tu equipo perciba los cambios como algo negativo, recaba información y analiza las
debilidades de lo que había antes, y las ventajas y oportunidades de mejora de lo nuevo. Una vez
hayas hecho tu reflexión personal, seas consciente de los cambios y los hayas aceptado, entonces
abórdalos con el equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
% de reuniones de análisis con el equipo. DAFO generado con el equipo, con análisis de
debilidades y oportunidades de mejora.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Analiza con tu equipo las oportunidades que os ofrecen los cambios.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando haya cambios a gestionar, reúne a tu equipo para analizar las oportunidades que os ofrecen los
cambios como equipo. Haced un DAFO que tenga en cuenta la nueva situación y tomad decisiones
como equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
% de reuniones de análisis con el equipo. DAFO generado con el equipo.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica con RRHH y tu superior un departamento donde gestionen muy bien los cambios de personas en el equipo, y analiza con su responsable
cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica con RRHH y tu superior el departamento, y mantén varias reuniones con su responsable . Analiza cómo consigue gestionar los cambios y extrae
conclusiones que pueden ser de aplicación a tu puesto de trabajo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones mantenidas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Pídele a RRHH y a tu superior tener un mayor conocimiento del proceso de transformación digital de la Compañía.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Mantén varias reuniones con mandos del departamento de Atención al Cliente para ver con ellos cómo crear un ambiente en el cual las personas de tu
equipo vean la transformación digital como una oportunidad. Extrae lecciones aprendidas para tu día a día también.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
% de reuniones con mandos del departamento de Atención al Cliente.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Analiza qué haces habitualmente en tu vida privada, e identifica, al menos una actividad/tarea,
y trata de solicitar y aceptar propuestas para modificar algún aspecto.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Busca un tema de tu interés, a nivel personal, y trata de realizar un cambio, propón una nueva forma de
realizarlo. Describe el reto en un papel, ponte a ello, y evalúa los resultados obtenidos. Comparte tus
ideas con amigos y/o familiares, antes de ponerte a la acción. Pregúntales por el resultado.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Busca a un amigo para que lo lea y te dé feedback. Número de veces que lo has practicado.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Ponte la "gorra" de entrenador para volver a construir un equipo.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Analiza como entrenador, cómo gestionar los distintos tipos de jugador para volver a funcionar como un
verdadero equipo: el titular que se queda sin sus compañeros más talentosos, el jugador que no jugaba
porque los otros eran mejores, el jugador que llega nuevo. Extrae conclusiones para tu vida profesional.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Análisis realziado.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
Pulsa en
para continuar
The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
ENLACE
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Analiza los procedimientos de trabajo y propone modificaciones que mejoren la
eficiencia y la consecución de los resultados previstos (Propone mejoras)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Sueles pedir feedback a otros compañeros o
departamentos?
Reflexión
¿Qué hacen los mejores diferente que yo?
Reflexión
¿Quién, desde tu punto de vista, es la persona
que analiza los procedimientos de trabajo y
propone modificaciones que mejoran la
eficiencia y la consecución de resultados?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
1
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Acción De Desarrollo
Pídele algún compañero que te de feedback durante 3 semanas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Habla con esta persona, si este es uno de los comportamientos que debes mejorar. Pídele que, en las
próximas semanas, te dedique tiempo para darte feedback, tras ver si analizas los procedimientos de
trabajo y propones modificaciones que mejoren la eficiencia y la consecución de los resultados. Piensa
“en voz alta” con él. Revisa la información que tienes, busca experiencias que hayas tenido antes y que
pudieran ser aplicables a cada caso. Llega a la conclusión final, y explícale qué has decidido y por qué.
Tras ello, pídele que te diga cómo le ha parecido, que te indique áreas de mejora, etc.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
El feedback recibido de tu compañero, y el grado de progreso durante esas tres semanas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprende de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Elige una persona de la empresa con fama de actuar de proponer mejoras, invítale a comer y pregúntale las claves de su forma de trabajar. Toma nota y
aplícatelo a ti mismo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de comidas mantenidas, y número de conclusiones aplicadas en tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Con ayuda de RRHH, identifica quién es una de las personas que ha obtenido mejor valoración en este
comportamiento, y trata de ver porqué. Busca una oportunidad (un café), para charlar con él/ella, y
saber cuáles son las claves para que los demás le reconozcan tanto. Seguramente, es una
combinación de varias cosas pero, entre ellas, siempre encontrarás una actitud y disposición para
actuar así.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
Pulsa en
para continuar
The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
ENLACE
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para continuar
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Incorpora continuamente mejoras en sus métodos de trabajo (Adapta mejoras)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Tienes un problema grave con incorporar
continuamente mejoras en tus métodos de
trabajo?
Reflexión
¿Puedo aprender de la experiencia de otros
directivos o mandos en OMD?
Reflexión
¿Conoces a alguien dentro o fuera de la
Empresa que sea un referente en esta materia?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
2
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Acción De Desarrollo
Buscar ayuda externa para mejorar.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH una sesión de coaching para la mejora de esta competencia, mantén reuniones
periódicas y agendadas con él/ella y aplica las conclusiones en tu entorno.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Tener asignado un coach.
•
Duración del programa de coaching.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprender de las buenas prácticas OMD.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide reunirte con un directivo o mando de OMD de tu entorno habitual que haya finalizado un proyecto nuevo recientemente y pregúntale las
lecciones aprendidas.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de reuniones mantenidas, y número de conclusiones aplicadas en tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Obtener información relevante de una persona de referencia en este comportamiento.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pídele que te cuente sus secretos y ofrécele escribírselos para él. Una vez hecho, pídele feedback para
completar el aprendizaje.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de reuniones mantenidas, y número de dosieres elaborados.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
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The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Solicita y acepta las propuestas de mejora de otros colegas, modificando en
consecuencia su forma de trabajar (Se muestra receptivo a cambiar formas de trabajar)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Mis propios compañeros pueden darme pistas
para mejorar?
Reflexión
¿Qué hacen los mejores diferente que yo?
Reflexión
¿Quiénes son los que mejor solicitan y aceptan
las propuestas de otros colegas, modificando en
consecuencia la forma de trabajar?
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COMPORTAMIENTO
3
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Acción De Desarrollo
Solicita feedback a tus compañeros.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pregunta a algunos compañeros sobre cómo solicito y acepto las propuestas de otros colegas,
modificando en consecuencia mi forma de trabajar, y qué puedo hacer para mejorar.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
El feedback recibido de tu compañero, y el grado de progreso durante las semanas siguientes.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Aprende de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH/un colega un ejemplo de las buenas prácticas de OMD sobre este tema. Reúnete con él/ella y escribe tus conclusiones para
aplicar en tu equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con alguna persona que sepa de ello. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Agenda una reunión con él/ella, para que te cuente lo que sabe.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Ponte en contacto con alguna de esas personas, que las hay en OMD, y pídeles que te
dediquen un par de horas para hablarte sobre cómo lo hacen.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con tus
compañeros. Pídeles feedback sobre cómo lo has explicado.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
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El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
Pulsa en
para continuar
The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
ENLACE
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Cursos
Curso 1
Curso de “Mejora Continua” nivel básico
Curso 2
Curso de “Mejora Continua” nivel avanzado
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10%
Aprender a
través de la
formación
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
2 - SENCILLA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
MEJORA CONTÍNUA
Horas de formación
Por definir
Modalidad
Por definir
Objetivo
Desarrollar la habilidad de “Mejora Continua” hasta un nivel básico
Contenidos
Por definir
Centro formador
Por definir
Pulsa en
para continuar
Horas de formación
Por definir
Modalidad
Por definir
Objetivo
Desarrollar la habilidad de “Mejora Continua” hasta un nivel avanzado
Contenidos
Por definir
Centro formador
Por definir
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Just In Time: La demanda de los clientes impulsa la producción. Fabricar sólo "¡lo que se necesite, cuando se necesite y en las cantidades que se necesiten!"
Fabricar productos de calidad eficientemente a través de la completa eliminación de los residuos, de las inestabilidades y de requisitos poco razonables de la
línea de producción. Para poder entregar el vehículo que ha pedido un cliente lo más rápidamente posible, el vehículo se fabrica en el menor tiempo posible
siguiendo el proceso siguiente:
1.
Cuando se recibe el pedido de un vehículo, hay que dar unas instrucciones de producción al comienzo de la línea de producción del vehículo lo más
pronto posible.
2.
La línea de montaje debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas para poder montar cualquier tipo de vehículo que se pida.
3.
La línea de montaje debe reemplazar las piezas que se han usado por la misma cantidad de piezas del proceso de producción (el proceso
precedente).
4.
El proceso precedente debe almacenar pequeñas cantidades de todos los tipos de piezas y producir solo la cantidad de piezas que los operarios han
usado en el proceso siguiente.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
La Mejora Continua: Es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata
de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO
y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.
Ciclo de calidad PDCA: El ciclo de calidad PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua,
también conocido como ciclo de Deming (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, muy utilizado por los
sistemas de gestión de la calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando
la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
Pulsa en
para continuar
El ejecutivo eficaz en acción de Peter F. Druker. Editorial DEUSTO.
TÍTULO
ENLACE
Inteligencia política de Pascual Montañés. Editorial Pearson.
The ultimate Six Sigma: Beyond quality experience to total business excellence. New York: AMACOM. Bhote, K. (2002).
Statistics for Six Sigma made easy. New York: McGraw-Hill. Brussee, W. (2004).
X-engineering the corporation: Reinventing your business in the digital age. New York:Warner Books. Champy, J. A. (2002).
The power of design for Six Sigma. Chicago: Dearborn Financial Publishing. Chowdhury, S. (2003).
Dale, B. G., Van Der Wiele, T., & Van Iwaarden, J. (2007). Managing quality (5th ed.). Hoboken, NJ:John Wiley & Sons.
The Six Sigma revolution: How General Electric and others turned process into profits. NewYork: John Wiley and Sons. Eckes, G. (2001).
Six Sigma for everyone. New York: John Wiley & Sons. Eckes, G. (2003).
Simulation-based lean Six Sigma and design for Six Sigma. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. El-Haik, B., & Al-Aomar, R. (2006).
Lean Six Sigma for service: How to use lean speed and Six Sigma quality to improveservices and transactions. New York: McGraw-Hill. George, M. L.
(2003).
George, M. L., Maxey, J., Rowlands, D. T., & Price, M. (2005). The lean Six Sigma pocket toolbook: Aquick reference guide to 100 tools for improving
quality and speed. New York: McGraw-Hill.
Six Sigma for green belts and champions: Foundations, DMAIC, tools,cases, and certification. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, Inc. Gitlow, H.
S., & Levine, D. M. (2005).
Pulsa en
para continuar
The goal: A process of ongoing improvement (3rd ed.). GreatBarrington, MA: North River Press. Goldratt, E. M., & Cox, J. (2004).
Global logistics management: A competitive advantage for the 21st century (2nd ed.). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Gourdin, K. (2006).
Thinking Heads. Santiago Álvarez de Mon. Experto en Liderazgo y Comportamiento Organizacional.
Apollo 13
El Apolo XIII inicia su viaje a la Luna en abril de 1970. Cuando está a punto de llegar a su destino, se produce una explosión en el espacio que les hace
perder oxígeno y, además, cambia el rumbo de la nave. La situación de los tripulantes se hace desesperada cuando el oxígeno empieza a agotarse.
Mientras tanto, el mundo entero vive pendiente del desenlace de tan angustiosa aventura.
TÍTULO
ENLACE
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
